Management’s Discussion & Analysis

오렌지라이프 고객, 주주 여러분!

안녕하십니까, 신한금융그룹 조용병 회장입니다. 오렌지라이프가 신한의 새로운 가족이 된 것을
기념하며 모든 임직원을 대표해 여러분께 처음으로 인사드립니다.

‘Orange’가 주는 느낌처럼 활력 넘치는 전속 FC채널과 톡톡 튀는 혁신의 시도, 고객을 향한
따뜻한 마음을 지닌 오렌지라이프가 합류함으로써 신한은 대한민국 최고 금융그룹의 위상을
더욱 확고히 다지게 되었습니다.

지난 해 급변하는 경영 환경 속에서도 시장의 기대를 뛰어넘는 탁월한 성과를 달성한
오렌지라이프에게도 ‘신한’이라는 더 큰 무대에서 더 큰 꿈을 키울 수 있는 ‘Blue Ocean’이
펼쳐졌다고 생각합니다.

앞으로 전 세계 20개국에 걸친 폭넓은 글로벌 네트워크와 은행·카드·증권·보험 등 금융의 영역을
포괄하는 다양한 그룹사, 그리고 경쟁력 있는 상품·서비스를 바탕으로 오렌지라이프가 더 높이
Quantum Leap할 수 있도록 그룹 차원에서 힘껏 지원할 것입니다.

오렌지라이프가 가진 업계 최고의 재무 건전성과 강한 영업력에 신한금융그룹의 인적∙물적
역량이 더해진다면 고객님들께 남다른 가치를, 주주님들께 지속적 수익을 제공하는 글로벌
보험사로 성장해 갈 것이라 확신합니다.

신한 가족으로 새롭게 출발하는 오렌지라이프를 변함없이 성원해 주시길 부탁드리며,
신한금융그룹과 오렌지라이프의 협력이 가져올 ‘One Shinhan의 시너지’ 함께 그려나갈
미래의 청사진을 기대해 주시길 바랍니다.

감사합니다.

2019년 5월 31일
신한금융그룹 회장
조용병

변화의 중심에서
거대한 변화의 물결을
타고 새로운 도약,
‘퀀텀 립(Quantum Leap)’
을 이룰 것입니다.
Q1
2019년 2월, 오렌지라이프가 신한금융그룹의 계열회사로 편입되었습니다. 국내 1위 금융그룹의 일원으로 새롭게 출발하면서 어떠한 기대와 목표를 가지고 있습니까?
A1

국내 최고 금융그룹의 일원이 된 것에 자긍심을 느끼는 한편, 더 큰 책임감을 가지고 도전과 혁신을 거듭해 신한금융그룹의 2020 SMART Project1) 성과 창출에 기여할 것입니다. 신한금융그룹이 아시아 리딩 금융그룹으로 도약할 수 있도록 독보적인 자본력, 강력한 FC채널 등 오렌지라이프 고유의 차별적 역량과 전문성을 잘 보존하는 가운데, ‘신한’이라는 브랜드가 가진 장점을 극대화할 수 있는 방안을 강구해 나갈 계획입니다. 특히, 생명보험 업계 최고의 생산성을 자랑하는 오렌지라이프의 FC채널이 신한금융그룹 산하의 계열사들이 지닌 폭넒은 고객 네트워크와 디지털 인프라와 만날 때, 상품의 개발과 판매는 물론 마케팅 및 고객관리 전반에 걸쳐 다양한 시너지를 창출하게 될 것입니다.

자산운용 측면에서도 시너지 효과가 기대됩니다. 오렌지라이프는 운용수익률 제고를 위해 해외 유가증권, 국내주식, PEF, 부동산 펀드를 포함한 대체투자 등으로 구성된 Yield-enhancing Asset의 비중을 2018년말 6.8%에서 2020년말 14.6%까지 증대할 계획입니다. 관련 딜소싱(Deal Sourcing) 및 투자과정에서 신한금융그룹의 자본시장 역량 강화를 담당하는 글로벌자본시장(GIB: Group & Global Investment Banking) 사업부문 및 고유자산운용(GMS: Global Markets and Securities) 사업부문, 그리고 그룹내 계열사들과 긴밀하게 협력할 것입니다. 그리고 이를 통해 창출될 시너지를 전략적으로 활용하여 안정적인 이익 성과를 시현할 것입니다.

Q2
시너지 창출과 함께, 나아가 이를 기반으로 오렌지라이프가 2019년 중점적으로 추진하고자 하는 경영전략은 무엇입니까?
A2

‘성장-수익-효율-리스크·자본관리’라는 보험회사 경영의 핵심 요소들간 Business Steering을 최적화하는 가운데, CPC(고객-상품-판매채널) 관점에서 균형을 추구하는 전략을 펼칠 계획입니다. 고객(Customer) 관점에서는 현재 122만명인 고객 수를 2021년까지 140만명까지 늘리는 한편, 당사와 여러 건의 계약을 맺은 고객의 비율도 30% 수준에서 50%까지 확대하고자 합니다. 이를 위해 신시장 개척 등을 통해 선별된 고객, 구매력 있는 고객을 확보하는 데 총력을 기울일 것이며, 신한금융그룹 계열사 간 시너지도 적극 활용하겠습니다. 아울러 옴니 플랫폼 등 당사가 추진해온 다양한 디지털 플랫폼 혁신을 지속함으로써 고객 네트워크를 강화해 나갈 것입니다.

상품(Product)에 있어서는 혁신적인 신상품을 지속적으로 선보일 예정입니다. ‘용감한 오렌지종신보험’과 같이 기존의 틀을 깨는 블루오션 상품을 개발하고, 신규 상품 출시까지의 시간을 최소화하여 시장을 적기에 공략하겠습니다. 또한 고령사회의 고객 니즈를 충족시키는 건강상품 플랫폼을 구축함으로써 새로운 시장을 창출하고, 특화된 고객층을 공략하기 위한 리스크 전략을 재검토할 것입니다. 기존의 상품 역시 고객의 관점에서 업그레이드하거나 새로운 상품으로 재편해 영업에 활력을 불어넣겠습니다.

채널(Channel)별 생산성 향상에도 만전을 기하겠습니다. FC채널은 신규 영업모델 구축과 신인 FC의 체계적인 관리를 통해 가동 FC 중심의 내실 있는 성장을 추구하고자 합니다. GA채널은 시장 정상화를 위한 금융감독기관의 규제 정비가 진행 중이므로 이를 계기로 우리의 핵심 경쟁력인 자본력을 활용하여 현재 12위 수준인 GA채널에서의 시장점유율을 2021년 5위까지 끌어올리며 GA시장내 입지를 확대해 나갈 것입니다. BA채널은 마진과 수익성을 고려하여 무분별한 물량 경쟁을 지양하고, 변액상품, 달러저축, 자산연계형 상품 등 수익성이 높은 상품들을 중심으로 운영해 나가겠습니다. 오렌지라이프는 그간 ‘용감한 오렌지 종신보험(2015년 7월 출시)’, ‘오렌지 메디컬보험(2018년 2월 출시)’, ‘오렌지 치매간병보험(2019년 2월 출시)’ 등의 성공을 통해 차별화된 고객관리, 혁신적 상품, 강력한 FC채널이 융합할 때 어떠한 기회가 창출되는지 입증한 바 있습니다. 2019년에는 고객, 상품, 판매채널 관점 별로 그 전략을 더욱 정교화하고 구체화하여 오렌지라이프가 전사적 차원에서 추진하고 있는 ‘퀀텀 립(Quantum Leap)’의 실현을 가시화할 계획입니다.

Q3
2018년 오렌지라이프 Agile 조직 도입은 과감한 혁신이었습니다. 이와 관련한 성과 및 향후 계획에 대해 말씀 부탁드립니다.
A3

세계 경제는 4차 산업혁명 시대로 빠르게 접어들고 있습니다. 혁신이 일상화되고 승자가 모든 것을 가져가는 디지털 시대에 기존의 시스템과 방식으로는 경쟁에서 이길 수가 없습니다. 이와 같은 근원적 변화는 준비가 되어있지 않은 기업에게는 위기이나 지난 30여년간 글로벌 스탠더드에 따른 자산부채종합관리(ALM)를 통해 업계 최고 수준의 자본력과 재무건전성을 갖추고 있는 오렌지라이프에게는 기회입니다. 변화에 수동적으로 대처하기 보다는 주도적으로 업계 경쟁의 판을 짤 때라고 생각하였고, 우리가 자랑하는 견고한 자본력을 영업력으로 전환해 양적 성장과 질적 성장을 동시에 이루며 경쟁사들과의 격차를 벌릴 수 있는 적기라 판단하여 퀀텀 립을 추진하게 되었습니다.

2018년 4월, 국내 보험업계 최초로 도입한 Agile 조직은 퀀텀 립의 기초공사와 같습니다. 디지털 시대는 속도와 유연성을 요구합니다. 따라서 오렌지라이프는 변화에 민첩한 조직이 되고자 기존의 틀을 깨고 일하는 방식과 조직문화를 대대적으로 혁신하였습니다. 독보적인 자본력, 우수한 영업채널, 그리고 선진 기업문화를 갖춘 오렌지라이프이기에 가능한 일이었으며, 경영진의 강력한 의지에 구성원들의 주도적 실천이 더해지며 추진동력을 확보할 수 있었습니다. 지난 1년간 수평적인 조직문화 확산, 업무 집중도 향상, 일과 삶의 균형 등 조직 곳곳에서 변화가 나타나고 있습니다. Agile의 핵심은 변화입니다. 우리는 그 변화를 성공적으로 이루어 내고 있으며, 앞으로도 당장의 정량적인 성과에 연연하기 보다는 장기적 시점에서 실패와 성공의 축적을 통해 혁신조직으로 거듭나겠습니다. 협업과 자율적인 의사결정이 일상이 되고, 아래로부터의 혁신이 활성화되는 Agile 조직이 오렌지라이프 고유의 기업문화로 정착되고 구성원 모두에게 내재화될 때, 우리의 목표는 현실이 될 것입니다.

1) 2020 SMART Project: 2020년까지 아시아 리딩금융그룹으로 도약을 위한 신한금융그룹의 전략 프로젝트로 조화로운 성장을 통한 그룹가치 극대화, 세계화와 현지화를 동시에 추구하는 글로컬리제이션(Glocalization), 디지털 신한으로 업그레이드, 신한문화의 창조적 계승·발전을 4대 전략 방향으로 내세움. ‘SMART’의 S(Specific)는 달성하고자 하는 바를 구체적이고 명확히 제시하고, M(Measurable)은 측정 가능한 정략적 관리지표 설정, A(Action-oriented)는 구체적 실행계획 및 과제를 수립, R(realistic)은 달성가능한 도전적 목표 설정, T(Time-based)는 구체적 달성기한을 정하는 것을 뜻함.

01
Agile 전환의 목표는 결국
‘고객중심’입니다.

2017년 KOSPI 상장(IPO: Initial Public Offering)도, 2018년 새로운 브랜드로의 출발도 성공적이었습니다. 그리고 그 과정에서 우리는 시장과 투자자들이 글로벌 스탠더드 수준의 경영원칙과 유연한 기업문화를 오렌지라이프의 차별화된 경쟁력으로 인정하고 있음을 인식할 수 있었습니다. 그러나 저성장∙저금리가 일상화된 뉴노멀(New Normal) 시대에 기존 방식으로는 투자자들을 계속 만족시킬 수도, 고객의 시선과 마음을 잡아둘 수도 없음을 깨달았습니다.

업종간 구분이 모호해지고 디지털 혁신이 일상화가 된 4차 산업혁명 시대에 고객은 온∙오프라인 어디서든 만날 수 있고, 어디든 갈 수 있습니다. 디지털 기술과 아이디어를 무기로 혁신적인 보험모델을 제시하는 인슈어테크 기업들이 나타나고 기존 보험사들도 인슈어테크를 도입하면서 고객 선택의 폭은 한층 넓어졌습니다. 그럼에도 보험업에 대한 고객의 크고 작은 불만은 여전히 남아있는 현실에서 오렌지라이프는 진정한 ‘고객중심’을 다시 생각하게 되었습니다.

시장은 급변하고 기술이 진보하면서 고객의 니즈가 다양해지는 지금, 우리는 무엇으로 고객에게 다가가야 하는가? 이것이 바로 오렌지라이프가 빠르고 유연하게 스스로 혁신하는 고객중심적 조직, Agile 조직으로의 전환을 추진하게 된 배경입니다.

생명보험은 생활용품처럼 다 쓰면 당장 사야 하는 상품이 아닙니다. 자동차보험처럼 의무적으로 가입해야 하는 것도 아니고, 상해보험처럼 고객이 필요성을 느끼는 경우도 제한적입니다. 생명보험은 고객에게 필요성을 제대로 알려주고 최적화된 상품을 제시할 때 비로소 그 가치가 제대로 보여집니다. 이것이 우리가 고객에게 먼저, 그리고 빠르게 다가가야 하는 이유입니다. __ 오렌지라이프 Agile경영지원실, 오민 상무

02
Agile 조직의 핵심은
‘고객중심 혁신조직’입니다.

2018년 4월, 오렌지라이프는 국내 생명보험업계 최초로 Agile 조직을 도입했습니다. 본사 직원 500여 명 중 재무∙리스크∙채널 관리 등을 제외한 절반 가까운 인력이 Agile 조직으로 배치되었습니다. 오렌지라이프 Agile 조직의 특징은 전사적 차원에서 고객중심으로 설계되었다는 것이며, 따라서 조직의 이름도 고객의 행동흐름에 따라 새로운 고객의 유입을 돕는 고객인입트라이브(To-the-shop Tribe), 기존 고객의 만족도를 제고하는 고객유지트라이브(In-the-shop Tribe), 고액 자산가를 위한 HNW트라이브(HNW Tribe)로 명했습니다. 이들 트라이브 아래, 고객의 니즈를 발굴해 그에 맞는 솔루션을 개발하는 스쿼드(Squad), 다양한 고객 접점의 서비스를 담당하는 SMU(Self-Managing Unit)가 있으며, 스쿼드 구성원은 다시 유사한 기능과 역량을 보유한 전문가 그룹인 챕터(Chapter)에 속합니다.

Agile 조직의 구성원들은 철저히 과제 중심으로 모여 있으며, 하나의 스쿼드에 기획, 개발, 마케팅, IT 등 다양한 영역의 전문가들이 6~9명 정도 함께 합니다. 일례로 2030인입스쿼드에서 상품기획자 김과장이 20-30대 고객에게 특화된 상품을 구상하면, 상품개발자 박부장이 상품개발을 시작함과 동시에 IT 담당자인 민대리가 모바일 서비스를 개발하고, 마케팅 전문가 윤대리와 신입인 홍사원이 상품에 맞는 마케팅을 준비합니다. 언더라이팅 담당자인 최차장과 보험금 심사자인 강주임은 개발 단계부터 참여하여 상품의 문제를 보완해 나갑니다. 시장환경과 제품에 대한 분석과 보완이 전체 과정에서 실시간으로 이루어지기에 도전도 자유롭고 실패도 용인되며 상품은 단시간 내에 정교해질 수 있습니다. 과거 상품기획을 담당하는 부서가 낸 기획안에 따라 상품을 개발하면 관련 부서가 차례대로 넘겨받아 검토하고, 이때 상품의 부적절한 부분이 발견되면 초기 단계부터 다시 시작해야 했던 기존 직무 중심 조직과는 속도와 효율이 확연히 다른, 혁신조직인 것입니다.

Agile 조직의 도입과 함께 직급이 높은 관리자가 결정하고 지시하는 대로 아래 직원들이 실행하는 수직적 업무 처리는 사라졌습니다. 리더는 큰 전략과 방향성을 제시할 뿐, 직무를 어떻게 수행할 것인지에 대한 권한은 담당자에게 있습니다. 물론 리더도 의견을 내지만 이 역시 구성원 스스로의 결정을 돕는 하나의 생각이며 조언입니다. 따라서 Agile 조직 안에서는 구성원 개개인의 권한과 책임, 자발성이 더욱 빛을 발하게 됩니다.

커뮤니케이션의 비효율을 줄이고 수평적인 조직문화를 추구하여 얻게 되는 시간, 소모되지 않는 역량은 오로지 고객을 위해 씁니다. 고객의 니즈에 따른 아이디어, 고객의 행동을 이끄는 마케팅, 상품의 리스크를 줄이는 언더라이팅 등이 유기적으로 실행되어 궁극적으로 오렌지라이프 고유의 고객중심 혁신조직이 뿌리를 내리게 되는 것입니다.

매일 아침 15분 스탠딩회의로도 달라진 업무환경을 실감하죠. 회의는 보고하는 자리가 아니라 팀의 방향성과 함께 이루어야 할 목표를 확인하는 자리가 되었습니다. 각자 일정을 공유하고 할 일을 되새기면 제가 해야할 일, 해보고 싶은 일도 뚜렷해집니다. 권한과 책임을 생생하게 느껴요.
__ 고객인입트라이브(New Generation Product) 권옥현 과장

03
Agile 조직은 장기적 관점에서의 ‘고객을 위한 변화’를 가능하게
합니다.

자율적 의사결정과 협업이 자리 잡기 시작한 지 1년. 변화는 시작되었습니다. 가장 큰 변화는 신속하고 유연한 업무 수행. 오렌지 치매간병보험 상품 개발이 대표적 예입니다. 빠른 속도로 고령화 사회에 진입하는 우리나라와 그 무게를 짊어질 40~50대 고객들을 고려하여, 그리고 경쟁사의 상품에 빠르게 대응하기 위해 오렌지라이프는 기존 계획보다 두 달이나 앞당겨 상품을 선보였습니다. 기능별로 나누어진 부서간 구분된 업무처리가 사라짐으로 인해 실패와 재도전의 간극을 줄이고, 보고 체계를 간소화한 애자일 조직의 장점을 발휘했기에 가능한 성과였습니다. 애자일 조직은 또한 구성원 모두를 리더로 키웁니다. 각자 권한과 책임을 발휘해 ‘End-to-end’로 업무를 처리하는 과정에서 개개인은 나 자신과 회사의 성장을 체감하기 때문입니다. 그 자격은 신입사원도 최고경영자도 동일합니다. 어느 누구의 의견에도 귀 기울이며 집단지성을 발휘해 더 좋은 제품과 서비스를 구현하는 사이, 조직은 목표를 달성할 뿐만 아니라 실패도 두려워하지 않고 새로운 도전을 독려하는 자유로운 조직문화까지 형성해 나갑니다.

Agile을 통해 회사 조직도 함께 성장합니다. 과거 FC시스템을 지원하는 조직은 5천명이 넘는 FC를 후방에서 관리하는 업무의 특성으로 인해 변화와 혁신을 주도하는 데에는 다소 소극적이었던 것이 사실입니다. 그러나 Agile 조직체계로 바뀜에 따라 FC지원플랫폼 관리 업무에 개발∙운영∙마케팅∙IT 담당자가 더해지며 고객에게 직접 다가가는 Front-line으로 전진배치 되었습니다. 이에 따라 FC와 적극적으로 소통하며 FC의 입장은 물론 고객의 관점에서 FC를 지원하는 최적의 솔루션을 고민하게 되었고, 아이디어를 모은 끝에 고객과 FC를 24시간 연결하는 ‘오늘(오렌지라이프와 함께하는 오늘)’을 탄생시켰습니다.

곳곳에서 크고 작은 긍정적인 변화를 이끌어 내고 있는 Agile 조직. 그 전환은 결코 쉽지 않았습니다. 수직적 조직체계에 익숙한 국내 금융산업 특성상, 그 중에서도 특히 가장 보수적으로 운영되는 것이 일반적인 보험업에서 조직 전체를 바꾸는 것에 대한 우려의 목소리도 있었습니다. 그러나 CEO를 비롯한 경영진의 의지는 강력했고, 각 부문별 리더들 역시 오렌지라이프 구성원들의 역량과 가능성을 믿었습니다. 경영진과 중간 관리자들이 보여준 신뢰는 일반 구성원들의 적극적인 동참을 가져왔고, 그 결과 오렌지라이프는 Agile 조직을 전사적으로 도입할 수 있었습니다. 한두 명의 똑똑한 리더가 아닌 집단지성으로 더 큰 미래를 열 수 있다는 믿음은 상품개발 시간 단축, 계약 유지율 향상과 같은 가시적 성과뿐만 아니라 보이지 않아도 느껴지는 구성원들의 성장한 모습으로도 열매를 맺고 있습니다. 향후 오렌지라이프는 단기간의 변화에 급급하기 보다는 장기적 관점에서 스스로 혁신하는 조직으로 변화할 것입니다. 나아가 성공적인 Agile 조직으로의 전환을 통해 기업의 가치를 높일 것이며, 기업의 성장이 다시 고객과 주주를 비롯한 모든 이해관계자의 가치 향상으로 이어질 수 있도록 노력하겠습니다.

신입사원의 정제되지 않은 아이디어에도 귀 기울이고, 경험에서 우러나오는 선배님들의 조언을 더해 보다 나은 결과물로 이끌어 냅니다. 제가 모바일 앱에서 손쉽게 수익자 변경을 할 수 있는 서비스를 제안하고 그 아이디어가 실현될 수 있었던 것도 모두 Agile 조직의 수평적인 문화 덕분이었습니다.
__ 고객유지트라이브(Digital Service Platform), 문요셉 주임

부서간 장벽, 불필요한 보고체제가 사라지며 업무의 효율성과 만족도가 높아졌습니다. 워라벨에도 긍정적 영향을 미치고 있고요. 즐겁게 일할 수 있는 업무환경, 고객중심으로 혁신하는 조직문화를 정착시킬 것입니다. 그리고 그 목표를 향해 우리는 이 변화를 멈추지 않겠습니다.
__ 오렌지라이프 코치, 천지원 차장